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互联时代微咨询呼之欲出

作者: 供求信息  发布:2020-01-19

  
 

   行业竞争不断加剧,走集团化之路成为酒业企业发展升级的重要方向。尤其是各主要名酒企业,基 本都走上了以产权为纽带,优势产品为龙头,骨干企业为核心,通过合并、兼并、控股、企业合作或其他方式,组成新的更大的企业群体的发展道路,通过对现有存量资产进行重新配置,以实现专业化生产,规模化经营,以形成新的规模优势。

  


产业竞争进入
战略决定格局的时代

  

  
中国白酒行业从规模扩张走向资源整合、管理提升、品牌释放和资本运营日益成为企业转型升级的共识,行业周期进化促使企业集团化步伐不断加快。

  

  产业集中度不断提高
如今,白酒企业整体实力有所增强,行业集中度明显提高,行业向品牌、产品、原产地的“三集中”趋势日益突出,以名酒品牌为龙头的白酒产业集群效应日益强化。在政府及市场的双重作用下,通过以资源共有、市场共享、品牌共生、技术共用为核心的企业集团化整合,实现了生产要素的优化组合,提高企业对宏观经济运行的周期性波动的风险防范能力。

  

  名酒全国化战略布局
中国名酒在发展过程中,社会关注度和话题性会得到大幅度提高,名酒品牌对企业发展的引领作用进一步凸显。继茅台、五粮液双雄霸主地位确认后,泸州老窖、洋河、郞酒、汾酒和西凤酒等区域级企业不断通过全国化扩张来争抢名酒市场版图,并向一线名酒企业地位发起冲击。经历了黄金十年的快速发展,白酒产业竞争进入了战略决定格局的时代,尤其是百亿企业俱乐部成员的构成,将日益走向稳固化,后起之秀再怎么发展,相信都仍将源于传统名酒企业阵营。

行业走向资本时代
在名酒全国化和行业格局变革的进程当中,资本进入不仅给行业带来了重新洗牌的机会,也促使行业企业经营管理日益走向科学化、集团化。尤其是业外资本对酒类行业的“抄底”行为,往往通过企业兼并、重组或并购等方式进行,形成了新的企业集团化发展格局。随着这些资本型企业大量地进军白酒产业,白酒企业竞争也进入到了资本竞争的拐点时代,资本的力量日益成为左右一个企业生死存亡的关键性因素。

  


企业集团化
路径风采各异

  

  
总体来看,酒类企业的集团化发展已经形成了丰富多元的路径模式,主要有基地扩张型集团化、平台经营型集团化、产业延伸型集团化、业务分拆型集团化和跨界并购型集团化等不同类型,不同类型的企业集团化路径,也带来了不同的企业管理运营特点和发展特征。

  

  基地扩张型集团化
行业竞争不断加剧,以茅台、五粮液、洋河为代表的名酒企业从区域整合到走向全国的发展之路,基本就是一部部企业从区域级企业走向全国化企业的扩张历史。
而名酒全国化进程启动了以基地化项目公司为主要特征的集团化运作,如2013年,五粮液与多家单位共同投资设立河北永不分梨酒业股份有限公司,泸州老窖联合桥西集团在河北省石家庄市鹿泉市打造华北项目基地,洋河股份(苏酒集团)湖北梨花村酒业有限公司在湖北十堰成立。这种以基地建设为支撑的项目公司操作路子,除品牌先行及渠道基础以外,往往还捆绑了地方的酒类产业政策、土地优惠条件和工业政绩需求,体现出了生产型企业“走出去”过程中的一种市场扩张和深耕思维。

  

  渠道平台型集团化
中国酒业走过“渠道制胜、终端为王”大行之道的十年,在渠道变革的背后,隐含着行业发展模式和消费模式的变迁逻辑,渠道品牌及渠道平台化在产业链中的地位与作用日益突出。以华泽、朝批、商源、桥西等大型超商的行业话语权不断放大,以渠道起步的商业资本正成为推动酒类产业发展的重要驱动力。如今,洋河则依托自身品牌优势成立品类平台化经营的贸易公司,将葡萄酒业务导入到原有渠道建设当中。多品牌、多品类、多元化的渠道平台化策略,是典型互联网思维在企业经营当中的体现,更加强调渠道本身的品牌认同、服务价值和产品孵化功能。

产业延伸型集团化
通过产业链延伸来优化配置、降低成本、提升抗风险能力是企业集团化的基本取向,这方面在华泽集团身上体现得尤其明显。华泽集团成立于2006年3月,以品牌代理、渠道经营的专业化公司起家,现已发展到拥有十五家酒类生产企业,拥有20余个自有品牌,拥有上、下游合作企业5000余家,业务遍及全国31个省市自治区。华泽这种全产业链的集团化思路,看似是通过一己之力构建起了一个自足的从生产到酒类酿造、生产、营销及品牌打造的产业生态系统,实则很可能会陷入“家大业大、无一以大”的尴尬局面。

  

  业务分拆型集团化
在互联网时代背景下,高度集中、庞大臃肿的大工业企业管理体制已经越来越难适应瞬息万变的市场变化。
以产权为纽带,在一个集团的大平台上,越来越多的企业开始探索构建以生产中心、销售中心、产品中心、品牌中心和投资中心等为多中心联动的经营管理体制,甚至成立单品类开发运营公司。五粮液的事业部制,每个事业部具有较强的独立性,并集生产组织、销售规划、售后服务等功能于一身,这是一种将大企业做小的思路,让企业在面向市场时有最及时的快速反应能力。
跨界并购型集团化
最近几年,业外资本及企业大举进入白酒领域,也对行业企业的集团化进程带来新的空气。尤其是联想、海航、娃哈哈、天津荣程集团、宜化集团等行业外资本会加速对白酒行业资产的购并,都成立或改组了原来的酒业公司。以联想为例,自2011年进军大农业领域以来,联想旗下的丰联集团将湖南武陵酒业、河北承德乾隆醉酒业、山东孔府家酒业以及安徽文王酿酒等地方白酒企业纳入麾下,联想控股的白酒板块初步成型。

  


新环境下的
酒业咨询的转向

  

   无论是以生产企业为主导的集团化还是以渠道品牌为主导的集团化,无论是以全产业链为特征的集团化还是业务分拆的集团化,无不适应了新的产业走势和行业形势。企业形态也随之形成截然不同的多途径集团化模式,这客观上要求咨询机构更多树立新的思维和服务能力。

  

  产业经济咨询迫在眉睫
2012年以来白酒行业的困境,虽然源于限制“三公消费”的政策环境变化,也揭开了长期潜在于白酒行业内的深层次产业发展矛盾。产业的出路也需要我们站在产业经济学的角度,回归到白酒产业自身的生命周期所处的发展阶段等问题上,审视行业发展进化背后的产业逻辑、消费逻辑、品牌逻辑和资本逻辑,从产业扩张、产业结构、产业技术、产业政策、产业竞争和产业链管理等方面看到企业集团背后的客观要求。从这些角度,就可以解释为什么行业内部的企业扩张并购或平台化运作不乏成功案例,而业外著名企业大多满怀希望而来,最终铩羽而归的重要道理所在。

  

  企业管理咨询走向深化
伴随着行业企业日益走向集团化经营,基于集团化企业高效运营的经营战略、组织结构、制度体系、管理流程、生产管理、质量管理、薪酬体制、企业文化、集团管控、并购重组、信息化等方面的系统咨询将变得非常重要,营销至上、渠道制胜的“一招先”咨询将无法适应企业发展的需要。正如方德营销咨询公司董事长王健所说,从“盘中盘”到“直分销”,再到“团购运作”,均是基于营销渠道体系建设为核心的运作模式。下一个十年,酒业咨询公司需要越来越懂得企业内部管理体系的构建,以帮助企业实现优化效率与提升业绩的目标。

互联时代微咨询呼之欲出
以五粮液事业制模式为先导,未来行业企业集团化运作将打破原来流行的大工业化、高度集权化的企业帝国思维,而构建起面向互联网时代的生态化、专业性的组织系统和业务架构。在这种背景下,基于单一公司的全能式服务咨询将很难满足企业的新需求,而应考虑基于对专业化咨询服务链的平台整合,借助先进的互联网技术手段,发挥在线互动、灵活机动、短平快省的平台性特点,根据咨询企业对象在管理咨询、品牌咨询、财务咨询、人力资源等方面的个性化需要,联合专业咨询公司甚至独立个人、企业高管甚至投资人等智力支持,以微咨询、众包协作的方式完成专业化的系统性咨询业务。
(作者系北京大地风景国际咨询集团合伙人、项目总监)

  
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